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Anna Mareschi Danieli, presidente di Confindustria Udine

Mareschi Danieli (Confindustria Udine): “Il reshoring è il frutto di ciò che non ha funzionato nell’offshoring”

“Ritengo che il reshoring altro non sia se non il frutto di ciò che non ha funzionato nell’offshoring”. Il giudizio è della presidente di Confindustria Udine, Anna Mareschi Danieliintervenuta alla tavola rotonda dal titolo “Tra offshoring e reshoring: vecchie e nuove geografie del manufacturing” promossa da Confindustria Udine e Confindustria Alto Adriatico, in collaborazione con l’Università di Udine. 

Mareschi Danieli ha evidenziato come l’offshoring funziona “quando i vantaggi dello stesso non sono esclusivamente economici e vanno oltre alla necessità di produrre a minor costo. Si deve andare in Paesi dove la cultura del lavoro è radicata, dove c’è un sistema che è industry friendly, dove c’è presenza di materie prime di qualità e disponibilità delle stesse, dove c’è presenza di clientela importante, quindi un bacino di clientela importante. Dunque – ha aggiunto la presidente – chi è andato a cercare solo i benefici economici si è reso conto che questi sono di breve termine. Chi, invece, è andato all’estero per rispondere alle necessità della domanda locale ha funzionato in maniera decisamente migliore”.

Ma tra offshoring e reshoring, alla fine, quale dinamica prevarrà? “Dipende – ha risposto Mareschi Danieli – da come è stato realizzato l’offshoring. Sicuramente, siamo in una situazione nella quale si stanno verificando molti reshoring, perché l’offshoring non era più sostenibile e questa non sostenibilità è stata ulteriormente accelerata dalla pandemia. La parola d’ordine, quindi, è flessibilità. Ciò che si deve assolutamente fare è essere in grado di rispondere in maniera tempestiva alle variazioni del mercato”. 

In apertura d’incontro, tenutosi in modalità on line, Massimiliano Zamò, vicepresidente di Confindustria Udine e delegato alla Piccola Industria, dinanzi al dilemma tra offshoring e reshoring, aveva parlato di situazione da ‘tempesta perfetta’. Secondo Zamò, le opzioni per le aziende/imprenditori sono due: “la prima è quella subire passivamente e lasciarsi trasportare in balia delle onde; la seconda è quella di reagire cavalcando l’onda sull’orlo del caos. Il che significa leggere gli scenari che si stanno delineando e ripensare in maniera più o meno radicale alle nostre catene del valore, a monte e a valle.  Premesse fondamentali di questa seconda opzione sono: una visione imprenditoriale chiara e programmata; risorse economiche a supporto (e parte importante di queste possono arrivare dal Recovery Plan); un “patto di coesione” serio tra aziende ed Istituzioni a favore delle future generazioni. Questi tre elementi sono alla base per trasformare una crisi di carattere epocale in un’opportunità di trasformazione e rilancio del nostro sistema economico e sociale”.

Ha concordato Gianluca Pinna, delegato Piccola Industriale di Confindustria Alto Adriatico: “L’aumento delle materie prime, dei costi dei trasporti e le politiche espansive di alcuni paesi ci fanno capire in quale situazione di tempesta perfetta ci troviamo. La grande sfida di oggi è quella del valore della sostenibilità: economica, ambientale e sociale. Il reshoring deve basarsi oggi su principi di ricerca, tecnologia e specializzazione: può essere una grande occasione per il nostro Paese”.

La tavola rotonda ha poi registrato gli interventi di Guido Nassimbeni, docente dell’Università degli Studi di Udine, Enrico Moretti Polegato, presidente Diadora, e Sergio Barel, ad di Brovedani Group.

Sotto i riflettori è andato dunque il processo di ricollocazione delle filiere, che la pandemia potrebbe aver accelerato e che potrebbe portare a riscrivere le traiettorie di crescita e di sviluppo del nostro sistema manifatturiero, anche in modo migliorativo. Da un lato, infatti, si dovrebbe assistere maggiormente a fenomeni di back-shoring, conseguenti alla scelta di reimportare in patria fasi e processi precedentemente “esportati”. Una seconda prospettiva è quella di un possibile maggiore grado di “regionalizzazione” delle catene di fornitura, il cosiddetto near shoring, come risposta ai problemi posti da un contesto in cui la distanza, anche in termini di sicurezza delle forniture, torna a contare nuovamente.

In particolare, Nassimbeni ha ricordato quali siano le due domande ‘esistenziali’ che un’azienda deve porsi in materia di reshoring-offshoring: cosa produco e cosa faccio produrre? Ovvero, decidersi tra produzione interna (in-sourcing) e produzione esterna (out-sourcing). E poi, dove produco e dove faccio produrre? Ovvero, decidersi tra produrre in Italia (on-shoring) o all’estero (off-shoring).  

Nassimbeni ha poi riportato i risultati di una ricerca di cui è stata capofila l’Università di Udine.  Negli ultimi dieci anni, 400 iniziative di reshoring in Europa, di cui un centinaio in Italia. Il rientro nel nostro Paese ha riguardato principalmente le confezioni di articoli di abbigliamento, a seguire gli articoli in pelle e gli articoli di computer e prodotti di elettronica. Quali le motivazioni alla base del reshoring italiano? Al primo posto l’effetto positivo attribuito al “made in” (per il 41,6% degli intervistati, rispetto ad una media dei competitor europei del 22,1%) e poi miglioramento del servizio al cliente (24,8%), scarsa qualità delle produzioni delocalizzate (17,8%), riorganizzazione globale dell’azienda (14,9%), crisi economica globale (13,9%), prossimità delle azioni di ricerca e sviluppo (12,9%). Nassimbeni, volgendo uno sguardo al futuro, ha anche indicato le tre determinanti future del cambiamento, che sono legate al fattore tecnologico dell’industria 4.0, alle politiche economiche e alla sostenibilità. 

Nella sua testimonianza aziendale, Polegato ha invece ricordato la mission sportiva che, sin dalla sua costituzione, si è data Diadora, in particolare nelle calzature per il running. “La mia famiglia ha preso in mano l’azienda nel 2009 e, da qualche anno, abbiamo incominciato a riportare la nostra produzione in Italia. Il motivo? Lo abbiamo fatto perché investire in una produzione italiana ha significato investire sulla nostra identità italiana, cioè investire su noi stessi”. Con orgoglio Polegato ha evidenziato come il concetto di calzatura sportiva sia nato proprio a Montebelluna. “Abbiamo deciso però di investire non nella nostra memoria storica, ma nel futuro di questo territorio”.  

Dal canto suo, Barel ha preferito parlare più di internazionalizzazione, ovvero produrre dove c’è mercato, che di offshoring relativamente al percorso della sua azienda Brovedani, leader nella componentistica meccanica in un settore tradizionalmente globale come quello dell’automotive. “La pandemia ha però sconvolto il mercato. Il reshoring, secondo me, è dunque figlio diretto del processo contrario, l’offshoring”. La pandemia ha misurato cosa significa la rottura di una filiera, dando evidenza e quantificando tutti i costi extra dell’off-shoring – a cominciare dai trasporti e dalla logistica – che prima non venivano presi in considerazione. “La filiera corta, all’interno del continente europeo, è destinata dunque a ridiventare importante. Conquisteremo il reshoring solo se torneremo a fare filiera”.